Разработка стратегии увеличения масштаба и стоимости бизнеса торгово-сервисной группы компаний

Разработка стратегии увеличения масштаба и стоимости бизнеса торгово-сервисной группы компаний

Клиент

Управляющий собственник группы компаний

Ситуация

Многопрофильная торгово-сервисная ИТ компания демонстрировала активный рост в течение пяти лет своего присутствия на рынке.

Однако, в определенный момент времени Управляющий собственник (он же Генеральный директор) понял, что бизнес-идея, заложенная им на момент старта, имеет ограничения и не обеспечит достижение масштаба бизнеса, который соответствовал бы ожиданиям собственника.

Кроме того, Управляющий собственник стремился построить бизнес, имеющий стоимость. Он искал такую модель развития бизнеса, которая позволила бы максимизировать стоимость компании.

В компании работало несколько бизнес-направлений, синергетически связанных между собой и работающих на смежных рынках. В каждом из бизнес-направлений ключевые процессы были замкнуты на Управляющем собственнике. На этапе запуска бизнеса данная модель управления позволяла собственнику быстро принимать решения и контролировать бизнес непосредственно. Однако, с ростом бизнеса такая модель вызвала перегрузку собственника операционными задачами и начала сдерживать динамику роста бизнеса.

Управляющему собственнику стало понятно, что компания нуждается в новой стратегии развития бизнеса, которая бы обеспечила достижение целей увеличения масштаба бизнеса, роста стоимости и снизила операционную нагрузку на собственника. Собственник предпринимал неоднократные попытки самостоятельно запустить процесс разработки новой стратегии развития. Однако большинство попыток продвинуться в этом направлении оказывались малоэффективными. Это во многом было связано с отсутствием достаточного времени и опыта выполнения подобных проектов, а также с отсутствием внутренней команды, способной системно и непредвзято проанализировать текущее стратегическое положение компании, разработать альтернативы дальнейшего развития.

Для решения поставленной задачи была приглашена наша консалтинговая компания.

Подход к решению

Проанализировав сложившуюся ситуацию, мы пришли к выводу, что компания нашего клиента представляет собой группу бизнесов, каждый из которых имеют свою бизнес-модель развития. В связи с этим клиенту было предложено разработать корпоративную стратегию развития группы бизнесов. Корпоративная стратегия должна была дать ответы на следующие ключевые вопросы: во-первых, какие бизнес-единицы наиболее перспективны и как использовать синергию между ними, во-вторых, какие должны быть конкретные приоритеты и стратегические цели для каждого бизнес-направления; в-третьих, какая модель управления группой должна использоваться.

Экспертно-аналитический подход, который мы применили, предполагал проведение собственных аналитических исследований, разработку собственных идей развития бизнеса и последующее их конструктивное обсуждение с клиентом.

В ходе оказания консалтинговой услуги использовались следующие технологии стратегического анализа и планирования: анализ бизнес-моделей всех бизнес-единиц, входящих в группу; выделение ключевых компетенций группы; анализ синергии между бизнес-единицами; стратегический бенчмаркинг; оценка вклада бизнес-единиц в стоимость компании по методу «сравнение с аналогами», выделение потенциальных «байеров» бизнеса и их требований (использована статистика от аналитического агентства Standart & Poor’s Capital IQ).

В рамках стратегического бенчмаркинга, например, нами были выделены и проанализированы бизнес-модели наиболее успешных и динамично развивающихся компаний данной отрасли. При проведении бенчмаркинга изучались прямые конкуренты компании, динамично развивающиеся «новички», а также наиболее успешные компании, работающие на аналогичных продуктовых рынках, но более развитых региональных рынках, таких как Западная Европа, Восточная Европа, США.

В итоге мы разработали стратегические альтернативы развития группы на ближайшие 4 года. По результатам совместного обсуждения предложенных вариантов собственник выбрал и утвердил новое целевое позиционирование группы компании. Были определены бизнес-направления, развитие которых максимально влияет на рост прибыльности и стоимости группы компаний. Также выделены малоперспективные бизнес-направления. Для всех бизнес-единиц, входящих в группу, нами были разработаны целевые установки в виде финансовых и нефинансовых ключевых показателей результативности (КПР).

Для повышения качества управления группой мы разработали целевую модель управления, которая предусматривала создание корпоративного центра (КЦ) для контроля над бизнесами и управления развитием группы. Такая модель управления должна обеспечить контролируемое системное развитие группы и снижение перегрузки собственника операционными задачами.

В результате корпоративная стратегия развития группы компаний была утверждена собственником. Для вовлечения персонала компании в реализацию стратегии мы приняли участие в презентации и разъяснении стратегии ТОП-менеджменту.

Результат

  • Найдена стратегия развития группы компаний, которая позволит значительно увеличить масштаб бизнеса (в 2 раза) и стоимость компании (в 3,5 раза) в последующие 4 года без привлечения дополнительных инвестиций.
  • У собственника сформировался подход к управлению бизнесом как к управлению группой компаний.
  • Проведена оценка текущей стоимости бизнеса, разработаны подходы увеличения стоимости, которые учтены в стратегии развития группы компаний.
  • Разработана модель управления группой компаний, которая позволяет Управляющему собственнику снизить перегрузку оперативными задачами.